Approfondimento di Pietro Alessio Palumbo

Approfondimento di Pietro Alessio Palumbo                                                                     

“Valutazione Partecipativa”: il nuovo legame tra Trasparenza e Performance – Parte II

Pietro Alessio Palumbo

Stadi e gradi

Il processo di valutazione è suddiviso nelle seguenti fasi: mappatura degli stakeholders dell’amministrazione; selezione dei servizi e delle attività oggetto di valutazione e delle corrispondenti modalità e strumenti di coinvolgimento; selezione dei cittadini e/o degli utenti; definizione delle dimensioni di performance organizzativa per la valutazione dei servizi e delle attività selezionati; motivazione dei cittadini e/o degli utenti nonché dei dipendenti coinvolti nella valutazione; valutazione delle attività e/o dei servizi; utilizzo dei risultati ai fini della valutazione della performance organizzativa. Il punto di partenza del processo di valutazione partecipativa è la realizzazione di una mappa degli stakeholders che fa parte di qualunque processo di pianificazione strategica e riguarda l’amministrazione nel suo complesso. Si tratta di individuare tutti coloro che sono interessati all’attività e agli obiettivi dell’amministrazione e/o che possono condizionarne il raggiungimento. Una volta effettuata l’identificazione degli stakeholders e la loro classificazione, si tratta di decidere quali coinvolgere nella valutazione partecipativa e con quali modalità, in base alle caratteristiche di ciascuno. Per la realizzazione di un’adeguata mappatura degli stakeholders può essere utile partire dalla individuazione di alcune macro-categorie per poi passare, a seconda dei casi, ad un maggiore livello di dettaglio. Possono essere individuate alcune macro-categorie di stakeholders più rilevanti per le pubbliche amministrazioni: cittadini, utenti effettivi o potenziali dei servizi e beneficiari delle attività dell’amministrazione, in forma singola o associata; dipendenti pubblici e organizzazioni sindacali; fornitori di beni e servizi; imprese destinatarie dei servizi resi dall’amministrazione; altre amministrazioni; media e organi di informazione; utenti interni alla stessa amministrazione. Si badi che l’individuazione delle macro-categorie è solo il punto di partenza della mappatura degli stakeholders. L’amministrazione dovrà svolgere un’attività di analisi che porti a classificare gli stakeholders così come a differenziarne le modalità di coinvolgimento. In particolare per l’identificazione degli stakeholders, una pubblica amministrazione può avvalersi di tanti strumenti, spesso usati in maniera consequenziale per raffinare la conoscenza delle caratteristiche degli stakeholders stessi e scegliere le modalità di coinvolgimento più efficaci. Il processo di mappatura si compone di quattro sotto-fasi: attività di brainstorming volta a definire una prima lista di stakeholders - si parte normalmente da un gruppo ristretto interno all’amministrazione che, svolgendo un esercizio di brainstorming, individua i principali gruppi di stakeholders (in questa fase può essere utilizzata la matrice potere-interesse); discussione della prima mappatura nell’ambito di un gruppo più ampio che comprende i rappresentanti dei principali stakeholders - la finalità di questa seconda sotto-fase è quella di identificare ulteriori stakeholders e di esplicitare meglio la natura dell’interesse dei soggetti verso l’obiettivo strategico e/o la loro fonte di influenza ossia ottenere il contributo che possono dare al raggiungimento dell’obiettivo e al miglioramento delle performance del servizio o dell’attività (viene, quindi, predisposta una scheda per ciascun stakeholder, contenente: le caratteristiche principali, le dimensioni di performance verso cui lo stakeholder ha un interesse maggiore, e la percezione che ne ha, nonché le aspettative dello stakeholder verso l’amministrazione); definizione del livello di valutazione/percezione delle performances da parte di ciascun stakeholder selezionato - in questa sotto-fase è utile l’utilizzo di colori (verde, giallo, rosso) per indicare i diversi livelli; identificazione degli interventi che possono soddisfare le diverse tipologie di stakeholders. In particolare, la matrice potere/influenza – interesse è uno dei modelli più diffusi per la classificazione degli stakeholders e per pianificarne il coinvolgimento. La matrice suddivide gli stakeholders in quattro gruppi, ottenuti incrociando due dimensioni: il potere di condizionare o influenzare (positivamente o negativamente) il raggiungimento degli obiettivi dell’amministrazione e l’interesse verso servizi e/o attività specifici dell’amministrazione stessa. Segnatamente, i quattro gruppi sono: stakeholders chiave - livello di potere/influenza alto, interesse alto; stakeholders influenzatori del contesto - livello di potere/influenza alto, interesse basso; stakeholders deboli – livello di potere/influenza basso, interesse alto; stakeholders marginali - livello di potere/influenza basso, interesse basso. La matrice potere/influenza – interesse è utile all’amministrazione nell’identificazione degli stakeholders e fornisce indicazioni rispetto all’ordine di priorità con cui coinvolgerli nonché sulle finalità perseguite. Tale strumento, quindi, può essere utilizzato per individuare gli stakeholders decisivi e quelli non decisivi. I primi sono centrali rispetto al processo, mentre i secondi, pur essendo stati classificati e presi in considerazione, non lo sono. Gli stakeholders possono anche essere classificati in “sostenitori”, che possono contribuire a migliorare la performance dell’amministrazione e “oppositori”, che si prevede abbiano comportamenti ostativi rispetto alle strategie dell’amministrazione. La presenza di una mappatura degli stakeholders consente all’amministrazione di proseguire con la selezione delle attività e/o dei servizi che saranno oggetto della valutazione partecipativa e di orientare l’azione amministrativa verso l’attuazione di interventi mirati a soddisfare gli interessi e le aspettative degli stakeholders.

In sede di prima attuazione, l’amministrazione può individuare le attività e/o servizi su cui applicare il modello di valutazione partecipativa in modo graduale, definendo al contempo un arco temporale, non superiore al triennio, entro cui il coinvolgimento dei cittadini/utenti riguarderà tutte le attività e i servizi erogati. A tale scopo può essere utile recuperare quanto le amministrazioni hanno già fatto in merito alla definizione degli standards di qualità dei servizi. La delibera CIVIT n. 3/2012, aggiornando la delibera n. 88/2010, ha previsto, per ogni tipologia di servizio erogato dall’amministrazione, l’individuazione: delle principali caratteristiche dei servizi erogati; delle modalità di erogazione; della tipologia di utenza che usufruisce del servizio. Tali informazioni sono un utile supporto per la corretta individuazione dei servizi ai quali applicare il modello di valutazione partecipativa.

Nel selezionare le attività e/o i servizi da valutare, vanno tenuti in conto alcuni criteri: ambiti dove persistono basse performances o alta conflittualità con l’utenza (reclami, contenziosi, ecc.); ambiti di elevata rilevanza per gli utenti e per la collettività; ambiti di elevata rilevanza rispetto alla missione istituzionale dell’amministrazione. Una volta selezionate le attività e/o i servizi da valutare, l’amministrazione deve scegliere il metodo e gli strumenti di coinvolgimento più idonei per ciascun caso specifico. A tale proposito si rammenta che il processo di valutazione partecipativa deve interessare gradualmente tutti i servizi e/o le attività dell’amministrazione. Una volta a regime, nel caso di amministrazioni particolarmente grandi e/o complesse, nel SMVP vanno previsti meccanismi di rotazione in base ai quali la valutazione partecipativa riguarderà annualmente solo una parte delle attività e dei servizi erogati. Va evidenziato che le amministrazioni pubbliche intervengono per soddisfare i bisogni degli individui tramite la produzione diretta di servizi o finanziando soggetti esterni (aziende for-profit e non-profit) affinché si occupino della produzione e dell’erogazione degli stessi. Quest’ultima è la tipologia che maggiormente si presta alla valutazione partecipativa. L’interesse dei cittadini è maggiore verso i servizi diretti rispetto alle attività amministrative o di policy making. Si distingue tra servizi di back office (dei quali si valuteranno le dimensioni di performance relative all’efficienza e all’efficacia quantitativa/qualitativa) e servizi di front office (da valutare secondo le dimensioni relative a efficacia quantitativa/qualitativa e impatto). Circa le funzioni di trasferimento si rammenta che tali funzioni prevedono il trasferimento di risorse a enti o soggetti terzi per promuovere finalità di interesse pubblico (finanziamenti di strutture di servizio, erogazione di incentivi, ecc.). Le attività relative a trasferimenti di risorse realizzate dai ministeri ad altri soggetti possono rappresentare una delle modalità di attuazione di una politica di competenza dell’amministrazione. In particolare, si può far riferimento a due categorie: risorse tramite le quali l’amministrazione realizza direttamente politiche pubbliche con allocazione diretta ai soggetti destinatari (ad esempio, incentivi alle imprese, contributi di sostegno al reddito delle famiglie erogati direttamente dal Ministero); risorse tramite le quali l’amministrazione realizza indirettamente (secondo una funzione di indirizzo e/o vigilanza e/o controllo) politiche pubbliche con allocazione presso soggetti intermedi che costituiscono una filiera, più o meno complessa, che permette l’attuazione delle politiche (ad esempio, i trasferimenti del Ministero del Lavoro agli enti vigilati e agli enti territoriali finalizzati al sostegno dell’occupazione). Attraverso le funzioni di regolazione poi, le amministrazioni pubbliche definiscono normative e standards, concedono autorizzazioni, licenze, concessioni, definiscono il quadro giuridico che regola i diritti e i doveri delle persone, nonché gli spazi d’azione delle amministrazioni pubbliche stesse. A tal fine si crea un sistema di regole che definisce in primo luogo le tipologie di legami tra amministrazioni pubbliche e le rispettive competenze e, simultaneamente, gli spazi di azione della funzione potestativa. Il sistema di regole è funzionale anche alla regolazione del sistema economico a livello macro e micro. La funzione di regolazione macroeconomica è sempre più affidata a soggetti istituzionali sovranazionali. A livello microeconomico, invece, la funzione di regolazione della pubblica amministrazione sta assumendo un’importanza sempre maggiore. I principali “prodotti” di questa funzione sono di natura legale: leggi, decreti, circolari, regole tecniche, linee guida e disposizioni. Sebbene la valutazione partecipativa si applichi più agevolmente ai servizi aventi un’utenza diretta, il modello può portare importanti benefici anche alle attività di regolazione, tipiche di alcune amministrazioni. A titolo di esempio, nel caso della misurazione degli oneri amministrativi si prevede esplicitamente la consultazione sia dei dipendenti sia dei destinatari (cittadini e imprese) dell’attività di regolazione, nella valutazione degli oneri che ne conseguono. A questo riguardo, particolare importanza assume la predisposizione di forme di consultazione pubblica, che facciano uso di piattaforme digitali facilmente accessibili dagli stakeholders. Anche in questo ambito, può risultare complesso individuare quali soggetti coinvolgere nella fase di valutazione partecipativa. Con riferimento alle modalità di coinvolgimento, inoltre, può essere utile fare riferimento allo Standard Cost Model (SCM). Lo SCM si compone di 4 fasi principali: una fase preliminare di identificazione degli oneri amministrativi generati all’interno di una specifica funzione di regolazione; una seconda fase di consultazione dei dipendenti pubblici in cui si analizzano le procedure legate alle attività ritenute gravose per precise categorie o gruppi di cittadini; una terza fase in cui si definiscono modifiche di miglioramento e riduzione degli oneri, anche grazie alla consultazione diretta dei cittadini su cui grava il carico degli oneri amministrativi; un’ultima fase in cui, sulla base delle informazioni raccolte, si attuano le modifiche proposte, coinvolgendo attivamente anche i dipendenti pubblici. Tale processo prevede il coinvolgimento diretto e attivo dei cittadini, anche attraverso consultazioni pubbliche. Il Governo dell’Olanda, tra i primi ad adoperare lo SCM, lo ha utilizzato per ridurre complessivamente del 25% gli oneri amministrativi a carico dei cittadini. A tal fine sono stati individuati e coinvolti differenti gruppi di cittadini. Le consultazioni hanno evidenziato come alcuni gruppi subiscano maggiori oneri amministrativi rispetto ad altri (ad esempio, le persone con disabilità e malati cronici, anziani, richiedenti prestazioni etc.). Una volta individuati gli oneri amministrativi per ciascun gruppo, i cittadini hanno fornito informazioni in merito alla percezione dei servizi offerti dalle pubbliche amministrazioni. Tale analisi ha fatto emergere i seguenti dati: solo il 20% delle norme è causa dell'80% degli oneri; gli obblighi di informazione sono quelli percepiti come più irritanti per i cittadini; è necessario individuare quali siano gli obblighi di informazione per ognuno dei gruppi targets consultati. Anche nel Regno Unito lo SCM è stato utilizzato con l’obiettivo di ridurre gli oneri amministrativi derivanti dall’attività di regolazione. L’attività di riduzione degli oneri amministrativi a carico dei cittadini si inserisce in un più ampio movimento che tra il 2004 e il 2005 ha visto il Governo dedicarsi con forza a ridurre gli oneri della regolazione per le imprese. L’uso dello SCM ha coinvolto l’attività normativa di 17 Dipartimenti. La misurazione degli oneri ha coinvolto circa 8.500 imprese, i cui dipendenti sono stati intervistati da consulenti esterni del Governo al fine di stimare il tempo impiegato per adempiere a specifici oneri nei confronti del sistema pubblico. Al termine della rilevazione, ogni Dipartimento ha formulato un proprio piano per la semplificazione e negli anni successivi più di 500 esperienze mirate sono state attivate. La grande mole di informazioni raccolte consultando in modalità diretta le imprese ha reso l’esperienza inglese particolarmente ambiziosa. A livello nazionale, in Italia, un interessante caso di applicazione di questo tipo di metodologia è costituito dalle attività di consultazione realizzate, da diversi anni, dal Dipartimento della funzione pubblica per la Misurazione degli oneri amministrativi (MOA). Le modalità impiegate sono di due tipi: la consultazione mirata di soggetti singoli e organizzazioni (esperti, operatori, associazioni rappresentative) attraverso strumenti come focus groups, expert assessments, indagini statistiche e gruppi di lavoro; la consultazione pubblica, aperta a tutti coloro che hanno avuto esperienze di adempimenti amministrativi, attraverso appositi questionari online. La consultazione mirata, destinata a soggetti specifici individuati dall’Ufficio per la semplificazione, è svolta principalmente in funzione della quantificazione del peso degli adempimenti amministrativi sulle singole imprese e sui cittadini (misurazione degli oneri amministrativi). Tra il 2007 e il 2019, sono state realizzate più di 20 iniziative strutturate di consultazione (tra expert assessments e rilevazioni), per un totale di oltre 10.000 soggetti coinvolti. Queste rilevazioni sono state realizzate anche in collaborazione con l’Istat e/o affidate tramite gara a società specializzate. La consultazione pubblica ha invece lo scopo di favorire una più ampia e variegata partecipazione nelle attività di semplificazione. A titolo di esempio, dal 2009 al 2013 l’Ufficio ha svolto una consultazione online denominata “Burocrazia: diamoci un taglio!”. La consultazione, svolta con moduli compilabili su un sito web dedicato, consisteva in due domande core a risposta aperta, con caratteri contingentati (circa 2.500 e 1.500), con le quali si chiedeva di descrivere storie di complessità burocratica e possibili soluzioni innovative di semplificazione. Sono pervenute nella consultazione pubblica 2.164 contributi. In totale, le consultazioni pubbliche sulla semplificazione hanno coinvolto più di 5.000 tra cittadini e imprese.

Le funzioni di amministrazione generale intervengono a supporto del funzionamento di strutture e servizi interni alle stesse amministrazioni ed è comune a tutte le tipologie di organizzazioni. In questo caso, quindi, i soggetti da coinvolgere nella valutazione partecipativa sono prevalentemente “interni” all’amministrazione stessa, ma “esterni” rispetto all’unità organizzativa responsabile della specifica attività. In relazione a ciascuna delle diverse tipologie di attività svolte dalle amministrazioni è possibile individuare gli strumenti più adatti ad assicurare il coinvolgimento di soggetti esterni.

La scelta del metodo/strumento più idoneo da utilizzare per il coinvolgimento dipende da diversi fattori: tipologia di attività da valutare; tipologia di amministrazione; contesto di riferimento; selezione dei valutatori. La selezione dei cittadini e degli utenti dell’attività oggetto di valutazione deve portare ad una soluzione ottimale del trade-off tra esperienza e rappresentatività. Da un lato è fondamentale coinvolgere cittadini e utenti che abbiano una conoscenza dell’amministrazione e dei suoi servizi. È presumibile che esistano differenze in termini di capacità tra i cittadini. Solitamente, i cittadini più informati sono utenti abituali che hanno interazioni frequenti con l’amministrazione. Dall’altro lato, l’amministrazione è responsabile di bisogni collettivi più ampi dell’utenza attuale. A titolo di esempio, si possono menzionare: cittadini che avrebbero bisogno del servizio oggetto di valutazione ma che non riescono ad accedere allo stesso (si pensi ai servizi della sanità o della cultura); oppure categorie di cittadini inattivi e non-utenti, rilevanti per la definizione di politiche come l’ambiente e la cultura, quali ad esempio le generazioni future. Il coinvolgimento di associazioni di categoria o di settore può contribuire a sopperire all’esigenza di rappresentatività. Un’ulteriore esigenza di cui tenere conto nella selezione dei cittadini/utenti è la loro disponibilità di tempo e la motivazione a collaborare. Ultimo elemento di cui tener conto nella selezione dei valutatori è, inevitabilmente, quello della sostenibilità. Come già ricordato, infatti, il processo di coinvolgimento dei valutatori in un’ottica di valutazione partecipativa è sicuramente oneroso per le amministrazioni che devono, quindi, contemperare anche l’esigenza di rendere il processo compatibile con le risorse effettivamente disponibili, pur senza intaccare la significatività e il rigore metodologico della valutazione. Le amministrazioni che usano abitualmente strumenti come la mappatura degli stakeholders nel proprio ciclo di performance sono dotate di una migliore conoscenza dei cittadini e della comunità di riferimento e, dunque, avvantaggiate nell’identificazione dei cittadini/valutatori. Dopo aver selezionato i servizi e/o le attività che sono oggetto della valutazione, occorre identificare le dimensioni di performance sulle quali i cittadini/utenti sono chiamati ad esprimersi. La scelta di dimensioni interessanti e rilevanti per i cittadini/utenti è favorita dall’utilizzo di indicatori di performance organizzativa multidimensionali all’interno dei piani della performance. A titolo esemplificativo, l’amministrazione può utilizzare, per ciascuna tipologia di servizi e/o attività, le seguenti dimensioni per la valutazione partecipativa. Servizi di front office, a favore degli utenti esterni e finali: efficacia quantitativa erogata (es. quantità output esterni); efficacia qualitativa erogata (rispetto degli standards di qualità dichiarati, ad esempio sui tempi erogativi, sulla trasparenza, ecc.); efficacia qualitativa percepita (es. rilevazione del grado di soddisfazione, cortesia del personale); impatti (es. effetto sul livello di benessere del cittadino/utente rispetto al periodo precedente all’erogazione del servizio). Servizi di back-office e attività di amministrazione generale, a favore degli utenti interni: efficacia quantitativa erogata (es. quantità output interni); efficacia qualitativa erogata (rispetto standards di qualità dichiarati, ad esempio rispetto dei tempi di svolgimento del processo interno, ecc.); efficacia qualitativa percepita (es. rilevazione del grado di soddisfazione degli utenti interni, cortesia del personale); efficienza temporale (es. tempi di svolgimento del processo interno); efficienza economica (es. costi di svolgimento del processo interno). Attività di regolazione e di trasferimento: efficacia qualitativa erogata (rispetto standard di qualità dichiarati, ad esempio rispetto dei tempi di svolgimento, ecc.); efficacia qualitativa percepita (es. rilevazione del grado di soddisfazione); efficienza temporale (es. tempi di svolgimento); efficienza economica (es. complessità delle informazioni, costi di svolgimento). I cittadini saranno maggiormente interessati ad alcune tipologie di indicatori in grado di descrivere in modo opportuno la qualità dei servizi valutati. Per tale motivo è auspicabile che la scelta delle dimensioni della performance organizzativa da sottoporre a valutazione partecipativa sia effettuata insieme agli utenti o a loro rappresentanti. Con particolare riferimento ai servizi erogati, inoltre, le amministrazioni possono tenere in considerazione quanto già stabilito in sede di definizione degli standards di qualità e/o delle carte dei servizi.

Un aspetto critico per il successo della valutazione partecipativa è come mantenere gli attori – sia cittadini/utenti sia dipendenti coinvolti nella valutazione – motivati e attivamente impegnati nel corso di tutto il processo. Nei processi di valutazione partecipativa, infatti, l’azione di valutazione coesiste necessariamente con la mobilitazione delle persone in merito a un dato problema, con la condivisione trasparente di informazioni, con la formulazione di un giudizio rispetto al problema e con la partecipazione nell’identificazione e nell’attuazione di possibili soluzioni. Il cittadino/utente valutatore è sempre e comunque un cittadino/utente attivo e interessato al cambiamento della società.

Allo scopo di mantenere elevati livelli di motivazione le amministrazioni possono adottare tre strumenti principali: la comunicazione; la formazione; la socializzazione. La comunicazione deve accompagnare l’intero processo: nella fase iniziale per spiegare chiaramente gli obiettivi e le modalità e per fornire le informazioni necessarie affinché si attivi una partecipazione consapevole e responsabile; nella fase di valutazione vera e propria, per incoraggiare la partecipazione e fornire feedbacks intermedi; nell’ultima fase per rendicontare, in modo trasparente ed oggettivo, gli esiti e gli impatti. I canali di comunicazione devono essere individuati in relazione alla tipologia di soggetti ai quali l’amministrazione intende rivolgersi. Se, per esempio, un servizio oggetto del processo di valutazione partecipativa riguarda le pensioni, è opportuno utilizzare anche media tradizionali, oltre a quelli broadcast e digitali. Il tono della comunicazione deve porre l’accento su un nuovo modo di amministrare la cosa pubblica, un modello nel quale amministrazione e cittadini/utenti collaborano per generare valore pubblico. L’attività di formazione deve essere rivolta, in prima istanza, ai cittadini valutatori, al fine di ridurre le asimmetrie informative tra loro e i dipendenti pubblici. Una seconda attività di formazione deve riguardare i dipendenti pubblici, interni all’amministrazione, al fine di porli in condizione di gestire e coordinare le fasi del processo di valutazione e le interazioni con i cittadini/utenti. La formazione dei dipendenti pubblici assolve anche un secondo fine, quello di garantire una maggiore consapevolezza degli addetti ai lavori in merito agli obiettivi ultimi del processo e ai relativi benefici sia interni che esterni all’amministrazione che si intendono perseguire. La socializzazione può essere favorita, in modo meno oneroso, indirettamente, coinvolgendo associazioni di cittadini e utenti anziché singoli. Essa è incentrata sull'informare i cittadini/utenti dell’importanza del proprio ruolo all’interno del processo e sul rafforzamento di una identità di gruppo. La socializzazione può consistere anche nell’attribuzione di posizioni/deleghe di responsabilità, nel riconoscimento dell’impegno dei cittadini valutatori da parte dei media o di altri cittadini, nell’organizzazione di eventi ufficiali. Tutto ciò favorisce una partecipazione attiva dei cittadini/utenti al processo.

Focus: fase di valutazione di attività e servizi e utilizzo dei risultati

La fase di valutazione di attività e servizi è il cuore del processo e va progettata su misura delle esigenze dell’amministrazione e delle caratteristiche dell’oggetto di valutazione. Le informazioni relative a chi valuta (soggetti e ruoli), cosa e quanto (oggetti e dimensioni della performance organizzativa), come (fasi e sub-fasi del processo, strumenti e metodi), quando (tempi) e perché (finalità), sono definite nel modello di valutazione partecipativa e vanno esplicitate nel SMVP. Nel modello vanno definite anche le seguenti sub-fasi della valutazione: raccolta dei dati prodotti sia dall’intervento diretto dei cittadini/utenti, sia da altre fonti; elaborazione, analisi e interpretazione dei dati; comunicazione dei risultati della valutazione. Fondamentale per il successo delle iniziative di coinvolgimento dei cittadini e/o degli utenti nella valutazione dei servizi o delle attività, è la capacità dell’amministrazione di utilizzarne al meglio gli esiti, con particolare riferimento agli effetti sulla valutazione della performance organizzativa e alla ri-progettazione in chiave migliorativa dei servizi e/o delle attività tenendo conto delle esigenze ed aspettative del cittadino/utente, al fine di creare valore pubblico. La valutazione partecipativa, infatti, analogamente a tutti gli strumenti di valutazione della performance, diventa importante solo nella misura in cui i suoi esiti incidono su: servizi - consentendo una riprogettazione complessiva, più efficace ed efficiente del servizio pubblico; decisioni e politiche pubbliche - contribuendo, attraverso il supporto ai decisori politici, al miglioramento delle decisioni future di intervento che tengano conto dei bisogni dei cittadini/utenti; comportamenti - mettendo i cittadini/utenti in grado di produrre un cambiamento culturale e sociale e di stimolare processi di apprendimento collettivo e di accrescimento del senso di comunità, innescando nel contempo meccanismi di premialità/sanzione sotto forma di premi per le comunità di riferimento che rafforzano anche l’identità e l’appartenenza a un gruppo e bonus civici e premi reputazionali da utilizzare per decidere le priorità in fase di ri-progettazione del servizio. A tal fine, pertanto, è fondamentale prevedere momenti di discussione, analisi e interpretazione condivisa dei risultati della valutazione tra i vertici della governance e i cittadini/valutatori. Il corretto utilizzo dei feedbacks è essenziale anche per non deludere le aspettative dei cittadini e/o degli utenti coinvolti ed accrescere la loro fiducia nelle istituzioni. È evidente, infatti, che chi partecipa a questo tipo di iniziative si aspetta di generare “effetti concreti” sull’operato dell’amministrazione. È quindi, di fondamentale importanza restituire un feedback sulle iniziative realizzate, pubblicando sul sito istituzionale, un report che abbia l’obiettivo di dar conto del lavoro fatto, di informare i soggetti coinvolti e promuovere il processo anche con chi non è stato coinvolto. Tale report, tuttavia, costituisce solo il riscontro minimo al quale devono fare seguito effetti più concreti e rilevanti in termini di co-valutazione e co-progettazione. Con riferimento alla valutazione della performance organizzativa, ad esempio, l’amministrazione stabilisce nel proprio sistema di misurazione e valutazione quale percentuale della performance organizzativa complessiva dipende dagli esiti della valutazione partecipativa (cittadino/utente co-valutatore). Ove l’amministrazione intenda enfatizzare la partecipazione alla ri-progettazione in chiave migliorativa del servizio, si può prevedere che la partecipazione ad ogni iniziativa di valutazione partecipativa dia diritto ad un pacchetto di bonus civici utilizzabili per esprimere preferenze e priorità in sede di riprogettazione del servizio da parte dell’amministrazione stessa (cittadino/utente co-progettatore). In questo caso, tra l’altro, diventa ancora più importante assicurare una corretta e rigorosa definizione della mappa degli stakeholders al fine di evitare che siano esclusi dalla fase di co-progettazione soggetti particolarmente rilevanti. In questa ottica appare opportuno che il processo di valutazione partecipativa preveda anche l’impostazione e la condivisione di un piano di miglioramento che includa la definizione degli ambiti di intervento, le corrispondenti azioni e l’impostazione di un sistema di monitoraggio.

In questa prospettiva la valutazione partecipativa sarà tanto più efficace quanto più l’intero ciclo di performance e tutta l’amministrazione si ispireranno a un modello di governance aperto all’esterno. A titolo di esempio, la valutazione dei risultati da parte dei cittadini funziona meglio se gli stessi cittadini hanno contribuito all’identificazione delle caratteristiche del servizio e/o dell’attività oggetto di valutazione, in base alle quali sono stati definiti gli obiettivi e i relativi indicatori. Inoltre, se il ruolo dei cittadini e/o degli utenti è limitato alla sola valutazione anziché riguardare anche la fase successiva di riprogrammazione e cambiamento organizzativo, la motivazione degli stessi è influenzata negativamente. Il modello di valutazione partecipativa riguarda principalmente il coinvolgimento del cittadino nella fase della valutazione, ma può essere un primo passo per potenziarne il ruolo anche rispetto alle altre fasi del ciclo della performance, a cominciare dalla programmazione. Un approccio più complessivo che consente di mettere a sistema i diversi strumenti di partecipazione è la co-produzione: attraverso la collaborazione tra cittadini/utenti e dipendenti pubblici nella definizione delle strategie, nella progettazione, nella gestione e nella erogazione dei servizi, si genera valore pubblico per i cittadini e la comunità. In una prospettiva evolutiva dei sistemi, quindi, ripensare la valutazione partecipativa dei servizi come un tassello della catena del valore pubblico significa aumentare la capacità delle amministrazioni pubbliche di gestire e realizzare in modo proattivo e partecipato i diversi interventi che mirano ad accrescere il benessere della collettività, valorizzando il ruolo del cittadino come co-valutatore, co-progettatore, co-produttore.

16 dicembre 2019