Approfondimento di Pietro Alessio Palumbo

Approfondimento di Pietro Alessio Palumbo                                                                          

Merito e gratificazione per avere enti efficienti[i]

Pietro Alessio Palumbo

La valutazione individuale può essere una delle leve più rilevanti per la gestione strategica delle risorse umane. La gestione efficace del processo di valutazione sul piano individuale consente la valorizzazione delle capacità e delle competenze dei singoli anche attraverso la definizione di percorsi di sviluppo e crescita professionale, insieme, sul piano organizzativo genera il miglioramento delle prestazioni, comportando il progresso dell’intera organizzazione e dei servizi da essa erogati ai cittadini.

Il 23 dicembre 2019 attraverso il portale performance.gov, il Dipartimento della Funzione Pubblica ha avviato le nuove strategie di valutazione del “merito” del pubblico impiego fornendo indicazioni metodologiche attraverso le quali assicurare concretamente i nuovi propositi di “reingegnerizzazione” del processo valutativo.

Ciò avrà luogo premiando il merito, accrescendo il senso di appartenenza dei dipendenti pubblici allo Stato e, contestualmente, migliorando i servizi resi ai cittadini. Il traguardo finale è quindi valorizzare il capitale umano, migliorare l’organizzazione delle strutture e dare così servizi per i bisogni concreti dei cittadini. E ciò si badi, non puntando soltanto sul premio di carattere monetario, nella cognizione che l’autostima e il senso di appartenenza del dipendente pubblico si rafforzano anche con altre forme di riconoscimento reputazionale.

Contestualmente bisogna uscire dall’alveo della possibile autoreferenzialità dell’organizzazione, ingenerata da una valutazione spesso rimessa al solo capo ufficio e invece da allargare ai colleghi e persino ai collaboratori subordinati.

Una valutazione che può arrivare anche dal basso quindi, ma sempre insieme a quella fondamentale degli utilizzatori del servizio pubblico, i (con)cittadini stessi del pubblico dipendente.

In altri termini, approcciarsi alla valutazione individuale in termini di leva per la gestione strategica delle risorse umane significa andare oltre la mera valutazione della prestazione resa: per garantire una corretta ed efficiente gestione delle risorse umane, è necessario affiancare a quest’ultima strumenti ulteriori, quali la cosiddetta “valutazione del potenziale”.

Eterogeneità e costruzione di un sistema a geometrie variabili

In relazione allo scopo che si prefigge è possibile delineare in modo differente il contenuto della prestazione individuale misurata e valutata in rapporto al diverso contesto organizzativo in cui l’amministrazione si trova ad operare. Deriva che, nel momento in cui si progettano i sistemi di valutazione, l’amministrazione deve avere obiettivi trasparenti da prefiggersi e un piano delle azioni che può porre in essere all’esito dell’attività di valutazione.

La prestazione individuale, oltre che per l’erogazione del trattamento economico accessorio e per l’attribuzione di progressioni economiche e di carriera, deve essere anche impiegata per individuare i divari di competenze e per definire percorsi formativi e professionali specifici. Si tratta allora di stabilire quanto questi percorsi possano essere direttamente collegati ai processi di valutazione delle prestazioni. In altre parole, risulta necessario stabilire se i risultati della valutazione possono determinare l’accesso a percorsi formativi connessi con i dislivelli di competenze.

Bisogna inoltre stabilire se i percorsi formativi distinti possono essi stessi rappresentare alternative premiali a fronte del raggiungimento di elevati livelli di prestazione individuale.

Per quanto riguarda il conferimento di incarichi di responsabilità è necessario precisare la funzione riconosciuta alla prestazione individuale. Quest’ultima può rappresentare un requisito d’accesso oppure una delle variabili considerate ai fini dell’assegnazione dell’incarico. L’incarico può essere assegnato: solo a fronte di valutazioni positive ricevute in un determinato arco temporale o, al contrario, non può essere assegnato a fronte di una valutazione non pienamente soddisfacente; ovvero insieme ad una valutazione di potenziale o ad una valutazione di un progetto di cambiamento che si vuole promuovere con il nuovo incarico.

Necessita dunque la costruzione di un “sistema a geometrie variabili” in rapporto ai distinti scopi da perseguire. Un tale sistema dinamico consente di definire il ruolo della prestazione individuale in funzione dei differenziati fini a obiettivo.

Di tal guisa è parimenti possibile attribuire peso differente alle diverse dimensioni che compongono la prestazione individuale ovvero selezionare specifici contenuti all’interno delle stesse dimensioni.

È anche possibile prevedere metodi di valutazione differenti rispetto a quelli ordinariamente utilizzati, nonché prevedere tempistiche e frequenze calibrate per le diverse tipologie di valutazione previste.

Flessibilità e nuovi metodi di valutazione

Un utile modo per poter avere sistemi di valutazione flessibili a seconda delle diverse finalità è variare i sistemi di ponderazione.

Le dimensioni che compongono la prestazione individuale sono innanzitutto i risultati, riferiti agli obiettivi annuali inseriti nel piano della performance o negli altri documenti di programmazione dell’ente. Essi sono a loro volta distinguibili in: risultati raggiunti attraverso attività e progetti di competenza dell’unità organizzativa di diretta responsabilità o appartenenza; risultati dell’amministrazione nel suo complesso o dell’unità organizzativa sovraordinata cui il valutato contribuisce; risultati legati ad eventuali obiettivi individuali specificamente assegnati. 

I comportamenti attengono al “come” un’attività viene svolta da ciascuno, all’interno dell’amministrazione. Nell’ambito della valutazione dei comportamenti dei dirigenti o dei responsabili di unità organizzative, marcata rilevanza va attribuita alla capacità di valutazione dei propri collaboratori. Oltre all’utilizzo di pesi differenti, si possono anche selezionare specifici contenuti all’interno delle diverse dimensioni in relazione alle finalità perseguite.

Per la valutazione dei divari di competenze si possono selezionare comportamenti specifici tra quelli inclusi all’interno dei cosiddetti “Dizionari dei comportamenti dell’amministrazione”. Inoltre, ai fini della conferma di un incarico, la valutazione può tenere conto anche solo di una parte predefinita di obiettivi e correlati indicatori assegnati in sede di conferimento dell’incarico, rispetto ai quali rendere conto al termine dello stesso per un eventuale rinnovo. Tali obiettivi possono anche non fare riferimento ad azioni strategiche o ai servizi erogati, bensì a innovazioni organizzative e gestionali o al miglioramento del coinvolgimento e delle competenze dei collaboratori.

L’Amministrazione può prevedere di introdurre nel proprio sistema di valutazione, nuovi metodi di stima che prevedano il coinvolgimento di più tipologie di soggetti valutatori.

In particolare, oltre alla valutazione effettuata dal superiore gerarchico, che attualmente rappresenta il modello largamente prevalente, possono essere utilizzate: la “valutazione dal basso” - nella quale sono i collaboratori che esprimono un giudizio sul proprio superiore; la “valutazione fra pari” - nella quale sono coinvolti i colleghi, soprattutto quelli con i quali si ha un rapporto più costante e rilevante; la “valutazione da parte di portatori di interessi” come gli utenti di un servizio erogato dall’ufficio o un campione di cittadini opportunamente individuato – ciò è fondamentale quando si tratta di dipendenti a stretto contatto con il pubblico; la c.d. “valutazione a 360°” che prevede l’utilizzo combinato di tutte le forme di valutazione precedenti.

Si badi che occorre definire quale dei suddetti metodi risulti più funzionale per le diverse finalità della valutazione. Spetta a ciascuna amministrazione, tenuto conto dell’impostazione del proprio sistema di valutazione, del contesto di riferimento, del livello organizzativo del soggetto valutato - dirigente apicale, dirigente II fascia responsabile di un ufficio a diretto contatto con il pubblico, funzionario, ecc. - individuare la metodologia di giudizio più rispondente alle finalità che si vogliono perseguire.

Nel prevedere metodi di valutazione ulteriori rispetto alla valutazione del superiore gerarchico, l’amministrazione deve anche indicare su quali dimensioni di prestazione individuale sono chiamati ad esprimersi i diversi soggetti.

A ben vedere l’impiego esclusivo di una metodologia gerarchica di valutazione non ha favorito la necessaria diffusione di una visione condivisa e l’approccio partecipativo al processo di misurazione e valutazione della prestazione individuale, con conseguenze negative sul livello di motivazione e di coinvolgimento dei dipendenti pubblici.

Il mancato ampliamento dell’ambito di valutazione a soggetti diversi dal “capo” valutatore, ha contribuito a diffondere la scarsa percezione di oggettività con riferimento al processo e al metodo di valutazione. La previsione di metodi di valutazione volti al coinvolgimento di una pluralità di soggetti può pertanto contribuire a dare nuova forza allo strumento della valutazione della prestazione individuale.

L’apertura ai portatori d’interesse - che includono non solo gli utenti finali, ma anche gli utenti interni - contribuisce all’uniformazione tra prestazione individuale e dell’organizzazione nel suo insieme, agendo sulla “rilevanza percepita” del proprio contributo al raggiungimento delle priorità strategiche della amministrazione e alla soddisfazione degli utenti.

Nel caso del personale dirigente, può rivelarsi molto utile il coinvolgimento dei collaboratori (attraverso forme di valutazione dal basso) mentre nel caso del personale dipendente di livello non dirigenziale, la valutazione ad opera del superiore gerarchico può essere integrata dal giudizio espresso dai colleghi che fanno parte della medesima unità organizzativa (valutazione tra pari).

La previsione di strumenti di valutazione a 360° implica il coinvolgimento dei pari e del superiore gerarchico in combinazione con la soddisfazione degli utenti esterni ed interni e con meccanismi di autovalutazione.

Va evidenziato che l’introduzione dei diversi metodi di valutazione deve essere declinata non solo in funzione delle diverse finalità della misurazione, ma anche del diverso grado di maturità del sistema di valutazione dell’ente coinvolto e di complessità, come il numero di valutati per ciascun dirigente valutatore.

Indipendentemente dal metodo di valutazione introdotto, è fondamentale abbinare la valutazione alla previsione di momenti di analisi d’impatto formali e informali per accompagnare i dipendenti nello sviluppo professionale, nonché ad attività di formazione mirata per valutatori e valutati sulla verifica e il controllo dei risultati.

Soprattutto in contesti organizzativi ad alta complessità, con un numero elevato di valutati per ciascun valutatore, si possono anche individuazione “figure di supporto” competenti ad aiutare il valutatore nella formulazione del giudizio e a favorire la comunicazione interna, la condivisione delle dimensioni oggetto di misurazione e le finalità sottese al sistema di valutazione.

Circa la frequenza della valutazione, mentre per le finalità connesse all’erogazione del trattamento economico accessorio è necessario che la prestazione individuale sia valutata annualmente, per altre finalità possono essere definite tempistiche diverse, funzionali ad un valido svolgimento del processo di valutazione.

Per i dirigenti, ipotizzando l’utilizzo di una valutazione a 360°, ai fini del conferimento dei successivi incarichi, si può considerare un quadro di valutazione triennale.

Anche le valutazioni effettuate per la progettazione di percorsi formativi mirati possono essere effettuate con cadenze diverse dall’anno e cicliche.

In ogni caso, la previsione di frequenze differenziate, può rendere più gestibili e concretamente utilizzabili metodi come il 360°, ma anche la valutazione dal basso o fra pari.

La valutazione efficace

Per essere efficaci, i sistemi di valutazione devono: esplicitare il rapporto fra prestazione individuale e collettiva con relativi obiettivi; contenere indicazioni di processo e di metodo che favoriscano il miglioramento delle prestazioni individuali e della qualità dei servizi resi; prevedere la casistica della valutazione negativa; favorire la differenziazione delle valutazioni; introdurre o potenziare l’impiego del “Dizionario dei comportamenti” a fini valutativi; agire sugli effetti del sistema di valutazione attraverso l’introduzione di meccanismi di gratificazione.

I sistemi di valutazione devono in particolare proporre in modo chiaro, la distinzione tra prestazione dell’organizzazione e individuale. Una confusione interpretativa tra i due concetti si dimostra spesso attraverso una nomenclatura che genera disordine sulle dimensioni di valutazione, con particolare riferimento alle tipologie di obiettivi.

Nella prassi emergono una serie di criticità in merito alla corretta declinazione del rapporto fra obiettivi annuali organizzativi della struttura e obiettivi individuali del singolo. In alcune amministrazioni è evincibile una totale identificazione fra le due tipologie di obiettivi, per cui ad esempio sono definiti obiettivi individuali del dirigente quelli della struttura di diretta responsabilità. Emerge spesso che il personale è destinatario di obiettivi definiti individuali che nella sostanza coincidono con quelli della struttura organizzativa.

Un tale accostamento tende anche a generare effetto negativo sulla “percezione” dei meccanismi di valutazione. In particolare il personale non dirigente può avere la “sensazione” di lavorare per la realizzazione degli obiettivi del dirigente e non per raggiungere quelli della complessiva struttura di appartenenza. Occorre quindi ribadire che obiettivi della struttura e obiettivi individuali del dirigente o del dipendente sono “entità” distinte.

Gli obiettivi di prestazione organizzativa rappresentano i “traguardi” che la struttura deve raggiungere nel suo complesso e al perseguimento dei quali tutti, dirigenti e personale, sono chiamati a contribuire. Gli obiettivi individuali, invece, sono obiettivi assegnati specificamente al dirigente o al dipendente, il quale è l’unico soggetto chiamato a risponderne: possono essere collegati agli obiettivi della struttura, ma possono anche fare riferimento ad attività di esclusiva responsabilità del dirigente o del dipendente e non collegate a quelle della struttura.

La prestazione organizzativa può fare riferimento all’ente nel suo complesso, o all’unità organizzativa, o al gruppo di lavoro. Essa può avere ad oggetto risultati di prodotto, programmi strategici, attività, servizi, progetti, soddisfazione dell’utenza, capacità organizzativa.

Chiaramente le due tipologie di prestazione (individuale e collettiva) presentano punti di contatto. In particolare, per i dirigenti e il personale responsabile di un’unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità, il grado di raggiungimento degli obiettivi della struttura organizzativa di diretta responsabilità contribuisce, in maniera prevalente, alla valutazione della prestazione individuale del dirigente, in quanto responsabile ultimo dell’ambito organizzativo cui si riferiscono. La stessa rilevanza non è, invece, stringentemente prevista per il personale non dirigenziale, per il quale la misurazione e la valutazione della prestazione individuale possono essere collegate al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali, ovvero alla qualità del contributo assicurato alle prestazioni dell'unità organizzativa di appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi.

Tutto ciò implica che la valutazione della prestazione individuale del personale non dirigenziale può fare riferimento, oltre che ai comportamenti, alle competenze e agli obiettivi individuali, anche agli obiettivi di gruppo, che sono obiettivi organizzativi e che possono essere individuati in una parte degli obiettivi della struttura organizzativa di appartenenza, ovvero in obiettivi relativi a progetti nei quali sono coinvolti alcuni dei collaboratori dell’ufficio, non necessariamente collegati agli obiettivi della struttura stessa.

Spetta alla singola amministrazione stabilire se e in che misura assegnare obiettivi individuali anche al personale non dirigenziale, tenendo sempre a mente che il sistema di valutazione deve aiutare i dipendenti a comprendere come le loro azioni possono influire sulle prestazioni collettive della struttura di appartenenza o dell’amministrazione nel suo complesso, evitando comunque processi di scomposizione artificiosa degli obiettivi.

Per declinare correttamente gli obiettivi individuali è sempre necessario che le amministrazioni siano in grado di misurare e valutare il contributo del singolo ai più ampi obiettivi dell’unità organizzativa o dell’amministrazione nel suo complesso.

11 gennaio 2020