Relazione sulla performance e valutazione individuale - Seconda parte

Il contenuto minimale della Relazione sulla performance

Se un legame tra Relazione sulla performance e valutazioni individuale è nella fisiologia del sistema, i contenuti devono essere tali da ricondurre i risultati agli ambiti valutativi della performance individuale dei dirigenti come declinati dall’art. 9 del D.Lgs. 150/2009 e specificamente per:

1. misurare e valutare gli indicatori di performance relativi all'ambito organizzativo di diretta responsabilità, ai quali è attribuito un peso prevalente nella valutazione complessiva (comma 1, lett. a);
2. misurare valutare gli obiettivi individuali (comma 1, lett. b);
3. valutare la qualità del contributo alla performance generale (comma 1, lett. c);
4. misurare e valutare gli indicatori di performance relativi agli obiettivi derivanti dalla programmazione strategica della piena accessibilità delle amministrazioni, da parte delle persone con disabilità.

Secondo quanto disposto dall’art. 10 del D.Lgs. 150/2009, la Relazione deve avere un contenuto minimo senza il quale mancano i presupposti fondamentali affinché un processo di validazione possa essere iniziato. In particolare la Relazione deve esplicitare:

1. la sintesi dei principali risultati raggiunti; 
2. l’analisi del contesto e delle risorse umane, strumentali e finanziarie, focalizzando l’attenzione sugli eventi modificativi intervenuti rispetto al corrispondente Piano della performance; 
3. la misurazione e la valutazione degli obiettivi organizzativi e individuali, da intendersi come obiettivi complementari ma distinti; 
4. il bilancio di genere realizzato dall’amministrazione, attraverso la realizzazione di specifiche azioni strategiche e gestionali, anche nell’ambito del piano della azioni positive. 

Con riferimento ai risultati raggiunti, è necessario riportare in modo sintetico, con un linguaggio semplice e facilmente comprensibile, i risultati più rilevanti e di maggiore interesse per gli stakeholder esterni, anche attraverso il ricorso a rappresentazioni grafiche e tabellari che possano facilitare la leggibilità e fruibilità delle informazioni. 

La Relazione sulla performance, nel rappresentare i risultati conseguiti rispetto a quanto previsto dal Piano della performance, deve rendicontare tutti gli obiettivi previsti dal Piano. In sostanza, la struttura della Relazione deve essere speculare rispetto al Piano della performance e non vi sono ragioni che consentano di escludere dalla rendicontazione obiettivi, magari sulla base del fatto che si sono verificati eventi che non ne hanno consentito il raggiungimento.

La Relazione sulla performance ha proprio lo scopo di rappresentare tali eventi specialmente quando hanno un rilievo ai fini valutativi; in particolare deve trattarsi di eventi non conosciuti al momento dell’elaborazione del piano, non prevedibili e comunque che si caratterizzano per non poter essere governati con gli strumenti a disposizione dei titolari delle unità organizzative cui gli obiettivi sono ricondotti. In ogni caso, laddove la normativa vigente o il sistema interno prevedano specifici contenuti per il Piano della performance è specularmente necessario che questi trovino corrispondente collocazione nella Relazione, quando quegli elementi hanno subito modifiche di rilievo.

La Relazione sulla performance deve, quindi, avere un ulteriore contenuto minimale imprescindibile che di seguito viene sintetizzato: 

1. prioritariamente va considerato che ogni amministrazione pubblica è tenuta a misurare e a valutare la performance con riferimento all'amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola e a livello individuale per cui la Relazione sulla performance deve rendicontare rispetto a questi tre livelli (art. 3, comma 2, D.Lgs. 150/2009).
2. La Relazione deve recepire le indicazioni dell’OIV esplicitate nell’ambito delle precedenti validazioni e principalmente quei rilievi critici che attengono alle modalità di rendicontazione degli obiettivi, alla certezza delle fonti, alla stabilità e riproducibilità delle rilevazioni, alla presenza delle motivazioni per spiegare le ragioni degli scostamenti rispetto ai target. Rispetto a questo aspetto è opportuno che la Relazione fornisca puntualmente riscontro ai rilievi indicando le iniziative intraprese per il superamento delle criticità; ciò deve avvenire a maggior ragione quando si tratta di interventi richiesti o segnalati dall’OIV sul Piano della performance che necessariamente devono sfociare in una corretta rendicontazione.
3. La Relazione deve dare conto del livello di partecipazione attiva dei dirigenti di vertice, della tempestività e della qualità delle interlocuzioni che si sono sviluppate in vista della elaborazione della medesima relazione; si tratta di elementi che sono rilevanti anche ai fini della valutazione dei comportamenti professionali e organizzativi nonché ai fini della responsabilità rispetto ad eventuali ritardi o inerzie.
4. Relativamente alla performance generale di Ente deve contenere la rilevazione degli indicatori chiave individuati nel Piano e il calcolo dell’indicatore sintetico di performance. L’Amministrazione può prevedere diverse modalità di misurazione che poi devono trovare nella Relazione sulla performance una corretta misurazione e rappresentazione. 
5. Per ciascuna unità organizzativa in cui si struttura l’Ente deve essere restituito un indicatore sintetico di performance correlato agli obiettivi/indicatori previsti dal Piano della performance (sottosezione “Performance” del PIAO). Per ciascun obiettivo organizzativo deve essere fornito il grado di realizzazione basato sulle rilevazioni dei singoli indicatori.
6. Per gli indicatori che misurano fenomeni che si ripetono nel tempo il grado di raggiungimento del target deve essere effettuato tenendo conto del valore iniziale acquisito, se disponibile, dalla precedente Relazione sulla performance validata dall’OIV.
7. Relativamente alla misurazione della performance organizzativa delle strutture deve essere fornito il grado di attuazione delle misure di prevenzione della corruzione e degli obiettivi di trasparenza previsti dal PTPCT (Piano triennale di prevenzione della corruzione e della trasparenza) e la incidenza sulla performance organizzativa.
8. Per ciascuno obiettivo organizzativo deve essere fornita la correlazione con i documenti di rendicontazione finanziaria, tenendo conto delle specificità dei singoli enti.
9. La Relazione deve fornire il grado di raggiungimento degli obiettivi individuali dei dirigenti di vertice dell’amministrazione, inclusi i segretari comunali e provinciali.

Uno dei contenuti della Relazione è rappresentato dalla rendicontazione dei risultati conseguiti dai progetti-obiettivo attivati e che è corretto vengano ricondotti al circuito Piano-Relazione. Le linee guida n. 1/2017 (“Linee guida per il Piano della performance”) del Dipartimento della Funzione pubblica specificano che tra le unità di riferimento della rilevazione della performance organizzativa rientrano anche quelle “iniziative, che possono essere identificate come progetti e sono caratterizzate da un inizio e una fine (a differenza delle attività ricorrenti)”,  che “promuovono innovazioni rilevanti, che potranno modificare e migliorare nel tempo il portafoglio delle attività ricorrenti e ripetute e rivestono, quindi, una rilevanza strategica”. Su questo specifico aspetto, il Dipartimento della Funzione pubblica ha confermato che i “progetti, anche secondo le linee guida del DFP, rientrano tra le unità di analisi ai fini della misurazione della performance organizzativa”.

L’analisi del contesto e delle risorse deve particolarmente concentrare l’attenzione sui mutamenti intervenuti rispetto alla fase di programmazione, sull’aggiornamento del quadro delle risorse umane, strumentali e finanziarie descritto nel piano e sull’influenza di questi mutamenti sul grado di raggiungimento degli obiettivi. Infatti, così come ampiamente precisato nelle linee guida n. 1/2017 e n. 2/2017 del DFP, una puntuale analisi dello stato delle risorse consente, in fase di programmazione, di modulare gli obiettivi sulla base delle risorse disponibili, mentre in fase di consuntivazione di analizzare il raggiungimento dei risultati rispetto alle risorse utilizzate al fine di poter intervenire attraverso azioni correttive nel successivo ciclo della performance. 

I cambiamenti verificatisi successivamente all’approvazione del piano e non prevedibili vanno esplicitati quando abbiano influenzato i risultati, sia positivamente che negativamente. Si pensi all’ipotesi in cui i risultati finali si presentano significativamente al di sopra dei target definiti nel Piano; in questi casi, in assenza di specifiche ragioni, ci si potrebbe trovare di fronte ad un caso di una definizione dei target meramente prudenziale con la finalità di evitare che si producano, a consuntivo, risultati negativi.

Infine, come sancito dall’art. 10 comma 1 lett. b) del D.Lgs. 150/2019, e ribadito all’interno delle Linee guida n. 3 del Dipartimento della Funzione pubblica, la Relazione deve contenere anche il “bilancio di genere realizzato”. In tale disposto trova attuazione una delle finalità del D.Lgs. 150/2009, così come riportato all’art. 1 comma 1, ovverosia “la promozione delle pari opportunità” che si sviluppa attraverso uno degli ambiti di misurazione e valutazione della performance organizzativa, quello inerente “il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità” (art. 8 comma 1 lettera h). Pertanto, anche in riferimento alle politiche di genere, sarà necessario che il Piano della performance esponga, a preventivo, quali risultati si intendano conseguire.

Misurazione e valutazione

Se misurazione e valutazione fossero concetti sovrapponibili non ci sarebbe necessità di mettere in piedi quell’infrastruttura metodologica, organizzativa ed operativa che le norme di principio del DLgs. n. 150/2009 impongono alle amministrazioni pubbliche.

La misurazione è la rappresentazione dei risultati che come si evincono da forti certe, stabili e riproducibili, mentre la valutazione è l’interpretazione dei risultati, di competenza dei titolari del potere valutativo, funzionale a comprendere le ragioni dell’eventuale mancato o parziale raggiungimento e “valutare”, se tali ragioni sia riconducibili ad eventi oggettivi, imprevedibili e non rientranti nella responsabilità dell’assegnatario. Dalla valutazione emerge la possibilità di discostarsi dall’esito della misurazione. 

Relazione sulla performance e valutazione individuale

La correlazione temporale tra la Relazione sulla performance e la valutazione individuale si riflette sui contenuti della Relazione sulla performance. 

Prioritariamente occorre perimetrare in modo preciso la titolarità. La Relazione sulla performance è un atto di competenza dell’organo di vertice politico-amministrativo, mentre le valutazioni individuali sono di competenza dei titolari del potere valutativo che solo per i dirigenti di vertice coincidono con l’organo politico di vertice (su proposta dell’organismo di valutazione); in tutti gli altri casi la valutazione costituisce una funzione connaturata alla posizione dirigenziale dalla quale non può essere in alcun modo sganciata, da un lato perché attribuita dalla legge (l’art. 17, comma 1, del D.Lgs. 165/2001 nell’elencare le funzioni dei dirigenti alla lettera e-bis include la valutazione del personale assegnato) e dall’altro perché rientra nell’ambito della gestione dei rapporti di lavoro le cui determinazioni, secondo l’art. 5, comma 2, del D.Lgs. 165/2001, devono essere assunte “in via esclusiva dagli organi preposti alla gestione con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro”.

Stabilito, quindi, che la valutazione del personale non può essere sganciata dai compiti dei dirigenti, la Relazione sulla performance deve evidenziare, a consuntivo, i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto agli obiettivi programmati, con rilevazione di eventuali scostamenti (art. 10, comma 1, lettera b del DLgs. n. 150/2009); il riferimento ai risultati individuali va letta con riferimento alla lettera a) dell’articolo citato laddove viene stabilito che il Piano della performance (ovvero la sottosezione “Performance” del PIAO) contiene, tra l’altro, anche gli obiettivi individuali dei dirigenti. Pertanto, è sicuramente da escludere che il Piano e la Relazione debbano includere obiettivi e risultati riguardanti il personale non dirigente.

Quindi il Sistema di misurazione e valutazione della performance che ciascuna amministrazione deve adottare in attuazione dell’art. 7 del DLgs. n. 150/2009, deve disciplinare la correlazione temporale tra la Relazione sulla performance e le valutazioni individuali, nel rispetto delle prerogative dirigenziali e dell’organo di indirizzo politico-amministrativo. Ciò può avvenire secondo due modalità alternative:

1. si può prevedere che nella Relazione sulla performance confluiscano le valutazioni finali del personale dirigente, limitatamente ai fattori valutativi di cui alle lettere a), b) e d-bis) del comma 1 dell’art. 9 del D.Lgs. 150/2009. Per i dirigenti di vertice, tale valutazione deve avvenire su proposta dell’organismo di valutazione, unitamente ai fattori valutativi previsti per i dirigenti (lettere c) e d) del citato art. 9). In questi casi la proposta valutativa dell’OIV confluendo nella Relazione, approvata dall’organo di vertice, consente a quest’ultimo di pronunciarsi in sede di approvazione della Relazione sulla performance. Qualora si opti per tale soluzione, che può essere utile per l’economia del processo, occorre evidenziare e distinguere in modo chiaro nella Relazione la misurazione (“risultati organizzativi e individuali raggiunti”) e la valutazione, evitando una rappresentazione distorta dei dati.
2. La soluzione alternativa prevede invece che la Relazione sulla performance restituisca i dati di rendicontazione degli obiettivi di performance organizzativa e degli obiettivi individuali dei dirigenti di vertice, fornendo ogni elemento utile a spiegare le ragioni di eventuali scostamenti che verranno poi utilizzati in sede di valutazione individuale. In questo caso le valutazioni individuali vengono effettuate successivamente alla validazione della relazione sulla performance.

In ogni caso occorre considerare che la Relazione sulla performance deve contenere gli esiti delle valutazioni dei risultati connessi agli obiettivi organizzativi e individuali che rappresentano solo una parte degli ambiti valutativi individuali previsti dall’art. 9 del DLgs. n. 150/2009; si deve ritenere, infatti, che, qualora si opti per la prima soluzione, i restanti ambiti di valutazione (“qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate, nonché ai comportamenti organizzativi richiesti per il più efficace svolgimento delle funzioni assegnate” e capacità di differenziazione delle valutazioni dei propri collaboratori) non debbano confluire nella Relazione sulla performance.

--> Per approfondire

• consulta l'articolo Relazione sulla performance: contenuti, requisiti, approvazione e validazione - Parte prima del Dottor Angelo Maria Savazzi;
• partecipa al prossimo webinar COMUNICHIAMO: La Relazione sulla Performance e la Valutazione individuale del 17/04/2025 a cura del Dottor Angelo Maria Savazzi.